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一个多世纪以来，岗位一直是分配工作的主导模式，它定义了工作如何完成，由谁来完成，如何管理和领导，如何从招聘、薪酬、职业发展到绩效管理等各种人力资源实践来支持员工。
这种模式已深入到公司日常运转的每一个领域，人们很少去质疑它。
但是，将工作局限于职能岗位，并根据员工在组织层级中的岗位来做出决策，这种管理模式未来会制约组织和劳动力的发展，不再能帮助企业高效配置人力。
正如德勤在《技能型组织：工作和劳动力的新运作模式》表示“企业正朝着一种全新的工作和劳动力运作模式迈进，这种模式重视技能而非岗位。” 这种模式便是技能型组织。
这种新组织模式将有助于企业发展全新的劳动力面貌，实现人效的跃迁，从而助力新质生产力发展。
根据德勤对全球1,200多名专业人士的调查，85%的人力资源高管表示，他们正在计划或考虑重新设计工作的组织方式，以便在未来三年内能够灵活地将技能应用在工作中。
过去一年，盖雅也有幸与多家“技能型导向”的企业展开了合作，其中包括雀巢中国（下文简称雀巢）。本文我们将结合德勤的理论与大家分享雀巢向技能型组织转型的实践和背景。
为何要向技能型组织转型？
关于这个问题，雀巢身体力行地为我们做了解答。
雀巢是名副其实的“大”公司，其产品在188个国家均有销售，拥有超过2000个品牌，涉及婴儿营养、饮用水、咖啡、糖果巧克力、宠物食品等。
目前雀巢在国内运营22家工厂、3个研发中心和5个创新中心。雀巢在中国销售的产品中，90%以上在本地生产。可以说，规模之大、涉及区域之广是雀巢业务发展的两个重要特征。
与业务相对应，如何更高效、更灵活地配置企业的劳动力，同时改善员工的工作体验，这些成为雀巢关注的重要问题。
也正因如此，企业开始逐渐推动技能型组织转型，希望通过技能型组织达成企业如下目的。
△ 点击图片，查看雀巢中国劳动力生态系统上线仪式
更高效灵活的人力配置
审慎配置成本是雀巢的“价值创造”战略重要部分，他们希望通过有序的成本管理来推动我们的业务增长，提升企业各层面的运营效率。当然，其中包括人力成本。
然而，在传统的组织模式中，人只局限于某个岗位某个区域，即使Ta掌握了其他岗位的所要求的技能，他的工作依旧不饱和，Ta的价值也很难被挖掘。
随着新技术不断重塑工作，为应对从旧有模式向4IR转变过程中的问题与挑战，雀巢不断寻求分配工作的新方法，以使员工可以根据需要不断调整工作，而不是一遍又一遍地“拆解”和“组合”工作，以组成某个岗位。
正如德勤调研显示：77%的企业高管和人力资源高管表示，在工作中灵活匹配技能对于应对未来的变化至关重要。
雀巢工厂也是其中一员，2023年，雀巢已开始采用盖雅的智能化劳动力管理系统，构建了“智能排班-精益生产-员工评价-薪酬激励”的劳动力管理闭环，进入千人千面的多技能发展模式。智能化排班系统可以根据员工技能等级、时间可用性、合规性等规则的优先级，进行跨产线自动化排班，助力工厂实现人尽其才，才尽其用。
△ 雀巢以技能为核心的劳动力生态平台建设方案
雀巢通过实践证明，在新的技能型组织中，职位和岗位的概念逐渐弱化，技能取代职位抬头而成为人才画像的重要标签，让人和岗位能更精准更灵活的匹配。雀巢工厂的人均生产效率也因此显著提升，员工的能力评分大幅提高，核心员工的离职率维持低位，全厂安全天数突破1000天。
更公平的员工激励
由于较好工作体验，雀巢员工总体上较为稳定，留任率较高。
但近几年，雀巢也逐渐意识到，“稳定”的另一面也意味着缺乏活力。过去很长一段时间内，雀巢员工薪资报酬主要取决于工时，缺少与效率、技能等改善性的指标评估，因此员工报酬的差异性并不明显。优秀员工与普通员工的收入趋同，缺乏激励效用，如此，对效率较高，技能等级较高或多技能的员工也不公平。
因此，为了差异化激励员工，激活优秀人才，技能成为了雀巢的重要抓手。
通过技能管理系统，企业能够识别出掌握多技能或是技能成熟度较高的高价值员工，并将其与绩效系统打通，绩效评估，展开针对性激励，员工职业发展和收入差距由此拉开，避免“吃大锅饭”，激励员工学习发展的欲望。
数字化工具也进一步加速了雀巢管理理念的落地。
借助系统联动，考勤排班与生产数据打通为员工评价提供了量化参考依据，因此强化了激励与绩效的关联性、员工之间激励的差异化、激励结果的可视化。员工可通过系统可及时了解自己的技能掌握情况、工时积累和报酬结果，自驱力因此大大增强，形成自下而上的技能学习氛围。
△ 员工技能发展示例
更积极的工作体验
通常，更高的效率和更高的收入都要以牺牲工作或生活体验为代价的。但是技能型组织却是例外。
雀巢表示：技能型组织除了让企业人效得到提升，也改善了员工激励机制。更重要的是，在这个过程中，相比过去，员工获得了更积极的工作体验。
过去，有发展意愿的员工也认为：
- 企业更看重的是他们的工作经验和学历，而不是熟练的技能或是发展潜力。在新的组织中，这种观念正在发生反转，员工在组织中被视为可发展的，组织活力也因此被激活，学习发展的氛围越来越浓厚。
- 自己的潜能和技能没有得到充分发挥。而现在，通过智能化系统排班，技能和任务能够被精准匹配，因此自身的职业动机、兴趣、能力优势在组织内的影响范围更大，成就感更强，职业发展道路也得到了拓展。
与此同时，为提升员工技能发展的效率和效果，在推动技能型组织的过程中，雀巢也引进了数字化、场景化、游戏化的培训技术。
例如，工作场景的3D/2D建模技术，融合数字孪生模型，员工可快速接触技术核心，提高技术一致性；现场AR-VR技术，推动员工应用DMO高阶故障分析工具，快速解决维修问题；AI辅助的安全监控系统，提升员工的安全意识，等等。
△ 各区域的3D视图，及时了解生产故障和安全隐患
总而言之，通过向技能型组织转型，雀巢因此能够更丝滑地转向更适合当下以速度、敏捷和创新为主导的发展模式，员工可以在工作中获得更多的意义、选择、成长和自主权。
尽管，未来一段时间内，岗位的概念在雀巢并不会完全消失，但岗位也不再是组织工作和人才决策的唯一方法，而是领导者可以选择使用的众多方法之一。
打造技能型组织，
从何处开始？
从上述雀巢的实践经验来看，他们主要这四个角度来推动技能型组织转型的，主要包括：
- 如何统筹安排工作和人力，例如智能排班，实现岗位与人的精准匹配；
- 谁做这项工作是最合适，包括人才技能评估和潜力评估等；
- 如何制定相关人才决策，例如晋升，激励配置等；
- 搭建技能发展平台，包括如何发展和管理员工技能。
实践和理论的发展总是不谋而合，《技能型组织：工作和劳动力的新运作模式》报告也呈现了组织架构运作的四个基本原则。
下文我们将详细介绍这四个维度，希望能为企业技能型组织转型的路径参考。
工作分配不再局限于岗位职责
从“通过岗位来分配工作，形成职能型组织”到“通过方法组合的方式组织工作，不再受限于岗位职责范围的工作。”
在灵活的组合架构中重组工作，其包含的范围不再局限于“岗位”，而是任务/项目，或是结果导向的需要解决的问题。
企业将“工作”分解为有价值意义的更小单位，比如分成一个个项目和任务，这样一来尽管商业需求在不断变化，拥有相关技能组合的员工也能被分配到对应的“工作”中。
组织适应变化的能力也因此增强。
许多组织正尝试在内部搭建人才市场，小范围地应用这种碎片化安排工作的方式，例如员工被允许由原有的岗位中抽出一部分时间，根据自身的技能和兴趣，参与到组织中任一部门的项目和任务中去——人工智能算法模型会给出匹配建议，然后再自行选择，进而实现跨组织的人才分享。
图/管理学家查尔斯·汉迪提出的三叶草组织模式
图源/《企业人效管理年度观察》
重塑对“员工”这个概念的理解
从“一人一岗，一岗一人的点对点关系”到“工作和技能之间的交叉对应关系”。
当员工不再受限于某一岗位时，员工和岗位之间也不再是一一对应的关系，而变成工作和技能之间交叉对应的关系，他们也随之被重新定义为具有技能组合、能够完成不同维度的工作任务的独立个体。
这实现了从“在岗员工”到“一体化劳动力”的转变。
从另一方面来看，将员工视作独立个体而非仅仅是在岗人员的方式还可以是认可每个人都有持续学习和成长的潜力，并且相信他们可以决定自己如何将自身技能应用到工作中去。如此一来，员工就有机会尝试新业务、巩固他们习得的新技能，最终实现组织持续学习的目标。
基于技能，而非岗位来做人才决策
从“基于岗位决定如何组织工作和匹配员工”到“基于技能及员工的其他个人特质来决定如何组织工作”。
当下，大多数企业的人才管理实践都是基于岗位的。
- 人力资源部门通常都是根据已预先设置好的岗位来撰写工作描述、设定薪酬、设计组织架构以及安排培训内容。
- 管理者也是基于岗位来聘用、反馈、晋升和组建他们的团队成员。
- 而员工也都是通过晋升到更高级别的岗位来实现职业发展。
可以说，技能型组织颠覆了传统的人才管理，重新定义和构想每一个人才管理实践，所有的人才管理实践都将更多地基于技能而非岗位，包括人才招聘、劳动力规划和人才配置、薪酬模式等。
建立技能赋能中心以驱动人才决策
为技能型组织提供动力的重要引擎是一个集中的“技能赋能中心”。
技能赋能中心是存放技能相关数据、技术支持、管理规范等信息的枢纽，包括共同的技能型人才理念、清晰的管理流程（谁来负责技能型组织转型）、组织通用的技能语言。
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